Reality Transurfing

The Networked Company

The imperative for business leaders is clear: falling behind in creating internal and external networks could be a critical mistake. Executives need to push their organizations toward becoming fully networked enterprises. 

 • Integrate the use of Web 2.0 into employees’ day-to-day work activities. What’s in the work flow is what gets used by employees and what leads to benefits.

 • Continue to drive adoption and usage. Benefits appear to be limited without a base level of adoption and usage. 

 • Break down the barriers to organizational change. Fully networked organizations appear to have more fluid information flows, deploy talent more flexibly to deal with problems, and allow employees lower in the corporate hierarchy to make decisions. 

 • Apply Web 2.0 technologies to interactions with customers, business partners, and employees. Fully networked organizations can achieve the highest levels of selfreported benefits in all types of interactions.

(Mckinsey Quartely) Angela Hung Byers and Martin Rouse

El éxito del error. Los viajes de Colón

La toma de decisiones no es siempre una ecuación lineal. De hecho se basa en muchas ocasiones en un modelo iterativo. Colón ha sido un referente en el descubrimiento de una "nueva realidad" partiendo de premisas equivocadas. ¿Tierra al fín?

Fractales. La respuesta ante la crisis?

Sin duda alguna los patrones del cambio son recurrentes.
Conviene tener en cuenta esta visión cuando hablamos de la crisis que estamos viviendo.
Orden en el Caos. Sincronicidad a través de Fractales. Un modelo de Orden lejos del Equilibrio!

Shift Happens. Ocurre el Cambio?

Redacciones Digitales y Mediablogs: Deconstruyendo la Redacción

Periodistas21 está llevando a cabo una innovadora iniciativa

Un Modelo de redacción Digital orgánica, flexible, abierta y conectada.
De la redacción por procesos a la deconstrución de la autoedición; las caracteristicas son:

>> Orgánicas: capaces de seguir el ritmo no sólo de la información, los contenidos y los flujos de edición, sino el de sus usuarios y la forma en la que gestionan su atención y contenidos.
>> Flexibles: en un mundo y entorno tan cambiantes la flexibilidad es un imperativo. Las nuevas redacciones deben ser líquidas, con cultura y principios claros, pero capaces de adaptarse a diferentes condiciones de presión y formatos.
>> Totales: informativas, capaces de procesar y difundir contenidos de entretenimiento y ocio, multimedia, y expertas en el uso de herramientas de marketing y optimización de recursos. Nada en el periodismo queda ya fuera del quehacer redaccional.
>> Conectadas interna y externamente. Capaces de convertir el código de la información y los contenidos en el ADN del producto gracias a la interrelación estrecha de la maquinaria redaccional con sus fuentes, sus miembros y sus destinatarios. Fundidas con la tecnología para convertirla en código de la información.
>> Abiertas. Uno de los peores males de las redacciones es la endogamia, la rutina y la verticalización obsesiva. La nueva redacción es participativa hacia dentro y fuera e integra a los ciudadanos como una fuerza más, desde el criterio a la difusión.
Es preciso cambiar la mentalidad de la redacción (romper las barreras de medio, habilidades y cultura) y hacerla capaz de manejar y gestionar las nuevas herramientas y formas de los contenidos (de la multimedia al multiproducto) para que sea eficiente.

Una magnifica idea para el debate -en la que en pocos dias se han incorporado más de 300 CVs-.
Probablemente desde mediablogs -de maat Gknowledge se pueden incorporar alguna idea (y tecnología) facilitadora para dar soporte a este tipo de Redacciones Digitales-.

Servicios Profesionales o Socios de Confianza

Las empresas de Servicios Profesionales de Consultoría han cambiado. Tan sólo es posible establecer conversaciones con "Socios de Confianza" que den respuesta a la Estrategia Empresarial al tiempo que contribuyan a identificar y dar respuesta problemas operativos de procesos de negocio. El "circulo mágico"de "Estrategia - Tecnología -Outosurcing" tiene mucho que ver con esta situación.
Esta situación requiere igualmente de reformular aproximaciones tradiccionales de honorarios de "pago por hora" y orientarse a "success fees" que reflejen la verdadera situación de las contribuciones del consultor a su cliente. Además los modelos tradiccionales de "coste por hora" no refleja adecuadamente el valor proveido al cliente: Ofrece una escasa contraprestación incluso por orientaciones estratégicas que pueden suponer escasos minutos pero que añade un drástico valor. El cliente en muchos casos está pagando años de experiencia y conocimiento y está en disposición de pagar el valor que supone para su compañia.